“สู่ความสำเร็จและความล้มเหลวของธุรกิจครอบครัวไทย“

ถอดบทเรียนจากธุรกิจครอบครัวระดับโลก

ธุรกิจครอบครัวจำนวนมากไม่ได้ล้มเพราะสินค้าไม่ดี ไม่ได้ล้มเพราะตลาดไม่โต และไม่ได้ล้มเพราะคู่แข่งเก่งกว่าอย่างเดียว แต่ล้มเพราะ “คนในบ้านเดียวกันจัดการกันไม่ลงตัว” ต่างหาก เวทีเสวนานี้ชี้ชัดมากว่า แก่นของธุรกิจครอบครัวไม่ใช่แค่เรื่องการทำกำไร แต่คือการทำให้ “ธุรกิจอยู่รอดข้ามรุ่น” ซึ่งเป็นเรื่องยากกว่ามาก เพราะในมุมของผู้พูด บริษัทจำนวนมากในตลาดทุนไทยก็เป็นธุรกิจครอบครัว และประเด็นสำคัญจึงไม่ใช่แค่ว่าจะโตอย่างไร แต่จะวางระบบอย่างไรให้ไม่พังเพราะความขัดแย้งภายในเสียก่อน 

สิ่งที่น่าสนใจมากคือที่มาของหนังสือและแนวคิด 6C ไม่ได้เกิดจากทฤษฎีลอยๆ แต่เกิดจากประสบการณ์ทำงานกับเจ้าของธุรกิจครอบครัวมายาวนาน ผู้บรรยายเล่าว่าตลอดหลายปีที่ผ่านมา แม้คนฟังจะเข้าใจแนวคิดเรื่องการวางแผนสืบทอดและการจัดระบบธุรกิจครอบครัว แต่เมื่อกลับไปแล้วคนที่ “ลงมือทำจริง” กลับมีน้อยมาก จนทำให้เกิดข้อสรุปสำคัญว่า แค่รู้ไม่พอ ธุรกิจครอบครัวจะรอดได้ต้องมี “Change” หรือความสามารถในการยอมเปลี่ยนและลงมือปรับจริง นี่จึงเป็นที่มาว่าทำไมจากเดิมที่พูดเรื่องโครงสร้าง จึงพัฒนาเป็นกรอบ 6C ที่ครอบคลุมทั้งระบบธุรกิจ ความสัมพันธ์คนในครอบครัว และความสามารถในการปรับตัว 

C ตัวแรกคือ Corporate Governance Structure หรือโครงสร้างกำกับดูแลกิจการที่ดี อันนี้คือ “กระดุมเม็ดแรก” ของธุรกิจครอบครัว เพราะถ้าเริ่มผิด ต่อให้คนในบ้านรักกันแค่ไหน สุดท้ายก็มีโอกาสแตกกันได้อยู่ดี ประเด็นที่ถูกย้ำคือ ธุรกิจครอบครัวต้องมีการจัดโครงสร้างการถือหุ้นและกติกาให้ชัด ใช้เครื่องมือทางกฎหมายให้ครบเท่าที่จำเป็น เช่น ข้อบังคับบริษัท ข้อตกลงผู้ถือหุ้น พินัยกรรม หรือแม้แต่สัญญาก่อนสมรส เพราะเมื่อเกิดเหตุไม่คาดคิด เช่น การเสียชีวิต การหย่า หรือการโอนหุ้น โครงสร้างที่ไม่ชัดจะกลายเป็นชนวนของความขัดแย้งทันที ประเด็นนี้สำคัญมากเพราะคนจำนวนมากมักมองว่าการทำเอกสารเหล่านี้เป็นเรื่องไกลตัว ทั้งที่จริงแล้วมันคือเครื่องมือป้องกันสงครามในบ้านตั้งแต่ยังไม่เกิดสงคราม 

C ตัวที่สองคือ Compensation and Benefit หรือเรื่องผลตอบแทนและสิทธิประโยชน์ ซึ่งผู้พูดชี้แบบตรงไปตรงมาว่า นี่คือหนึ่งในต้นเหตุของการทะเลาะกันในครอบครัวบ่อยที่สุด เพราะต่อให้พูดสวยแค่ไหน สุดท้ายปัญหาจริงมักวนกลับมาที่คำถามง่ายๆ ว่า “ใครได้เท่าไร” ถ้าไม่มีหลักเกณฑ์เรื่องเงินปันผล ค่าตอบแทน โบนัส หรือผลประโยชน์จากธุรกิจที่ชัดเจน ความคาใจจะสะสมทันที โดยเฉพาะในครอบครัวที่บางคนทำงาน บางคนถือหุ้น บางคนไม่ได้ทำงานแต่ยังต้องการผลตอบแทน ถ้าไม่มีกติกา ทุกอย่างจะกลายเป็นความรู้สึกว่าไม่ยุติธรรม และเมื่อความรู้สึกไม่ยุติธรรมเกิดขึ้นบ่อยครั้ง มันจะกัดกินความสัมพันธ์ในครอบครัวเร็วกว่าที่หลายคนคิด 

C ตัวที่สามคือ Communication หรือการสื่อสาร อันนี้เป็นประเด็นที่ฟังดูธรรมดา แต่จริงๆ แล้วลึกมาก ผู้บรรยายใช้คำว่า Reflective Listening หรือการฟังอย่างตั้งใจและมีเหตุผล ซึ่งสะท้อนว่า ปัญหาของธุรกิจครอบครัวจำนวนมากไม่ใช่ไม่มีคนพูด แต่คือ “ไม่มีคนฟัง” โดยเฉพาะในรุ่นผู้ก่อตั้งที่คุ้นกับการสั่งมากกว่าการรับฟัง หากพ่อไม่ฟังลูก พี่ไม่ฟังน้อง หรือผู้ส่งมอบไม่ฟังผู้รับช่วงต่อ ปัญหาจะไม่ถูกคลี่คลาย แต่จะถูกกดไว้จนวันหนึ่งระเบิดออกมา การมีเวทีพูดคุย มีกลไกประชุม มีจังหวะให้แลกเปลี่ยนความเห็นอย่างเป็นระบบ จึงไม่ใช่เรื่องฟุ่มเฟือย แต่เป็นโครงสร้างพื้นฐานของการอยู่ร่วมกันในธุรกิจครอบครัว 

C ตัวที่สี่คือ Conflict Resolution and Management ประเด็นนี้สำคัญมากเพราะผู้พูดชัดเจนว่า ธุรกิจครอบครัวที่บอกว่าไม่เคยมี Conflict เลยนั้นแทบไม่มีจริง สิ่งสำคัญไม่ใช่การหวังว่าจะไม่มีปัญหา แต่คือการเตรียมระบบไว้รับมือปัญหาเมื่อมันเกิดขึ้น กล่าวอีกแบบคือ ต้องมีทั้งวิธีระงับข้อพิพาทและวิธีบริหารความขัดแย้งระหว่างที่มันยังไม่ลุกลาม ไม่ว่าจะผ่านคนกลาง ที่ปรึกษา กรรมการอิสระ หรือกระบวนการไกล่เกลี่ย เพราะถ้ารอให้ทุกอย่างพังแล้วค่อยคุย มักจะสายไปแล้ว ผู้พูดยังสะท้อนด้วยว่า ในไทยยังขาดคนที่เข้าใจลึกทั้งมิติธุรกิจและมิติครอบครัวพร้อมกัน ทำให้เรื่องการจัดการความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัวยิ่งเป็นเรื่องที่ต้องสร้างระบบขึ้นมาอย่างจริงจัง 

C ตัวที่ห้าคือ Compassion หรือความเห็นอกเห็นใจ อันนี้คือจุดที่หลายคนอาจมองว่าเป็นนามธรรมเกินไป แต่ในเวทีนี้กลับถูกยกให้เป็นแก่นสำคัญมาก เพราะถ้าไม่มีความเห็นอกเห็นใจกัน ต่อให้มีโครงสร้างดีแค่ไหน ก็อยู่ด้วยกันยาก Compassion ไม่ได้หมายถึงใจดีแบบไม่มีหลักการ แต่หมายถึงการมองคนอื่นในฐานะมนุษย์คนหนึ่ง ทั้งคนในครอบครัว พนักงาน ลูกค้า คู่ค้า และ Stakeholder ทั้งหมด ผู้พูดยังเชื่อม Compassion เข้ากับหลัก ESG อย่างชัดเจน ว่าถ้าธุรกิจมีความเห็นอกเห็นใจจริง เวลาต้นทุนเปลี่ยนหรือเกิดวิกฤต ก็จะไม่รีบผลักภาระไปที่ลูกค้าหรือคู่ค้าอย่างไม่สนใจผลกระทบ ดังนั้น Compassion จึงไม่ใช่เรื่องอ่อนแอ แต่คือความสามารถในการมองระยะยาวและรักษาความสัมพันธ์ที่ทำให้ธุรกิจยั่งยืนได้จริง 

C ตัวสุดท้ายคือ Change หรือการเปลี่ยนแปลง ซึ่งถูกเพิ่มเข้ามาเพราะโลกธุรกิจวันนี้เร็วเกินกว่าจะใช้สูตรเดิมตลอดไป ผู้พูดย้ำชัดว่า ความรู้มีได้ แต่ถ้าไม่ลงมือเปลี่ยน วิธีคิดเดิม ระบบเดิม หรือพฤติกรรมเดิม ธุรกิจก็ไม่รอดอยู่ดี และประเด็นนี้ไม่ได้หมายถึงแค่เทคโนโลยี แต่หมายถึงการยอมรับว่าบางสิ่งที่เคยพาเราสำเร็จในอดีต อาจไม่พอสำหรับอนาคตแล้ว ถ้าเจ้าของยังคิดว่า “ของเก่าดีอยู่แล้ว” หรือ “เราทำแบบนี้มาตลอด” โดยไม่ปรับตามโลกที่เปลี่ยนไป ธุรกิจครอบครัวจะเสี่ยงมาก โดยเฉพาะในยุคที่ AI เทคโนโลยี พฤติกรรมผู้บริโภค และการแข่งขันเปลี่ยนเร็วกว่าเดิมหลายเท่า 

หลังจากพูดเรื่องสูตรสำเร็จ เวทีก็หันไปพูดเรื่องที่คนอยากรู้มากกว่า คือ “สูตรความล้มเหลว” ซึ่งจริงๆ แล้วก็คือการทำตรงข้ามกับ 6C ทั้งหมดนั่นเอง เริ่มจาก Corporate Governance Confusion หรือความสับสนด้านธรรมาภิบาล ผู้บรรยายชี้ว่าหลายธุรกิจคิดว่า ถ้าไม่ได้อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ก็ไม่จำเป็นต้องมีระบบตรวจสอบเข้ม แต่ความจริงคือยิ่งเป็นธุรกิจครอบครัว ยิ่งต้องมีระบบชัด เพราะถ้าเก็บบัญชีไม่ชัด มีบัญชีหลายชุด เงินส่วนตัวปนกับเงินบริษัท หรือไม่มีหลักฐานตรวจสอบ พี่น้องจะเริ่มไม่เชื่อใจกันทันที และเมื่อความไม่ไว้วางใจเกิดขึ้นแล้ว ต่อให้กำไรก็รักษาธุรกิจไว้ยาก จุดนี้ผู้พูดยังเปรียบว่าการจ้างผู้สอบบัญชีก็เหมือนซื้อประกัน เพราะมันคือการสร้างความมั่นใจว่าทุกอย่างตรวจสอบได้ ไม่ใช่การจ่ายเงินเสียเปล่า 

อีกมุมของความล้มเหลวคือ Compensation, Benefit and Unfairness หรือปัญหาความไม่เป็นธรรมเรื่องผลประโยชน์ โดยเฉพาะในคนที่เป็นทั้งสมาชิกครอบครัว เป็นผู้บริหาร และเป็นผู้ถือหุ้นพร้อมกัน ถ้าไม่มีระบบกำกับดูแล คนกลุ่มนี้มีโอกาสใช้ตำแหน่งเอื้อผลประโยชน์ให้ตัวเอง หรือถูกคนอื่นมองว่าใช้อำนาจเพื่อประโยชน์ส่วนตัวได้ง่ายมาก เมื่อไม่มีหลักเกณฑ์ชัดเจน เรื่องที่ควรเป็น “สิทธิ” จะถูกตีความเป็น “ความลำเอียง” และเรื่องที่ควรเป็น “ค่าตอบแทนตามบทบาท” จะถูกมองเป็น “การกินส่วนเกิน” ตรงนี้จึงเป็นระเบิดเวลาที่ธุรกิจครอบครัวจำนวนมากไม่ยอมจัดการตั้งแต่ต้น 

Communication Gap หรือช่องว่างในการสื่อสาร เป็นอีกสาเหตุของความล้มเหลวที่เวทีนี้พูดได้น่าคิดมาก เพราะหลายครอบครัวไม่ได้มีปัญหาใหญ่ในวันแรก แต่มีปัญหาจากประโยคเล็กๆ อย่าง “ไม่เป็นไรหรอก” ที่สะสมไปเรื่อยๆ จนสุดท้ายกลายเป็น “เป็นเรื่องใหญ่” ขึ้นมา การไม่พูด ไม่เคลียร์ และปล่อยให้เข้าใจไปเอง คือสิ่งที่ทำลายธุรกิจครอบครัวแบบเงียบๆ เพราะเมื่อคนในบ้านหยุดคุยกัน ความไม่เข้าใจจะเติบโตเร็วกว่าข้อเท็จจริงเสมอ และเมื่อถึงวันที่ปะทะกัน มักจะไม่ใช่การทะเลาะเรื่องปัจจุบันอย่างเดียว แต่เป็นการระเบิดของทุกเรื่องเก่าที่ไม่เคยพูดด้วย 

อีกจุดที่หนักมากคือ Conflict of Interest and Power หรือความขัดกันแห่งผลประโยชน์และความไม่ชัดเจนเรื่องอำนาจ ผู้บรรยายอธิบายว่าทั้งในบริษัทจดทะเบียนและธุรกิจครอบครัว ปัญหานี้อันตรายมาก เช่น การทำธุรกรรมกับบุคคลเกี่ยวโยง การใช้อำนาจตัดสินใจในเรื่องที่ตัวเองได้ประโยชน์ หรือการไม่มีเส้นแบ่งชัดว่าเวลานี้คนคนหนึ่งกำลังทำหน้าที่พ่อ แม่ พี่ ผู้ถือหุ้น หรือผู้จัดการกันแน่ ถ้าไม่มี Charter หรือกติกาที่กำหนดบทบาทไว้ชัดเจน ทุกบทบาทจะซ้อนกันไปหมด แล้วคนอื่นในครอบครัวก็จะเริ่มตั้งคำถามทันทีว่า สิ่งที่เกิดขึ้นเป็นการตัดสินใจเพื่อบริษัท หรือเพื่อคนบางคนกันแน่ 

Complacency หรือความประมาท ก็ถูกพูดแบบแทงใจมากว่า หลายธุรกิจพังไม่ใช่เพราะไม่รู้ แต่เพราะคิดว่าวิธีเดิมยังใช้ได้เสมอ ประโยคประมาณว่า “เราทำแบบนี้มา 20 ปีแล้ว” ฟังดูมั่นใจ แต่บางครั้งมันคือคำเตือนว่าธุรกิจกำลังหยุดพัฒนา ผู้บรรยายย้ำว่า ถ้าอยากทำให้ยั่งยืน สิ่งแรกคือต้องทำให้ถูกก่อน แม้จะใช้เวลา 3-4 ปีในการจัดระบบบัญชี ระบบภาษี หรือกระบวนการบริหาร แต่นั่นคือราคาที่ต้องจ่ายเพื่อความยั่งยืนในระยะยาว ไม่ใช่ต้นทุนที่ควรหลบเลี่ยง 

ส่วนความล้มเหลวสุดท้ายคือการไม่ยอมรับ Change ผู้บรรยายยกภาพชัดมากว่า ญี่ปุ่นมีธุรกิจครอบครัวอายุเป็นร้อยปีนับหมื่นแห่ง แต่ไทยกลับมีธุรกิจครอบครัวอายุเกิน 100 ปีไม่มากนัก สะท้อนว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่คนไทยไม่มีความสามารถ แต่หลายครั้งคือเราไม่เปลี่ยนเร็วพอ ไม่วางระบบเร็วพอ และไม่เตรียมคนรุ่นถัดไปเร็วพอ ถ้ายังยึดติดกับความสำเร็จเดิม ไม่เปิดรับเทคโนโลยี AI หรือวิธีบริหารแบบใหม่ ธุรกิจครอบครัวก็จะถูกโลกทิ้งไว้ข้างหลังโดยไม่รู้ตัว 

ในส่วนของตัวอย่างธุรกิจครอบครัวระดับโลก เวทีนี้ใช้หลายเคสเพื่อย้ำว่าเรื่องที่เกิดในไทยไม่ใช่เรื่องพิเศษ แต่เป็นปัญหาสากลของธุรกิจครอบครัวทั่วโลก เคสอย่าง Nishiyama Onsen Keiunkan แสดงให้เห็นพลังของการสืบทอดข้ามรุ่นอย่างยาวนาน เคส MS ชี้ให้เห็นความสำคัญของการรวมตัวตั้ง Holding Company เพื่อปกป้องธุรกิจจากการถูกซื้อกิจการ ส่วนเคสอย่าง Hermès, Bata, Guinness, Murdoch Dynasty และ Samsung ถูกหยิบมาเพื่อสะท้อนอีกด้านว่า ต่อให้เป็นแบรนด์ระดับโลก ถ้าโครงสร้างไม่ดี ปล่อยมืออาชีพโดยไม่มีเจ้าของดู หรือผู้ก่อตั้งไม่ยอมปล่อยวาง ความขัดแย้งก็เกิดได้เหมือนกันหมด พูดง่ายๆ คือ ขนาดธุรกิจระดับโลกยังมีปัญหา ธุรกิจครอบครัวไทยยิ่งไม่ควรประมาทว่าบ้านตัวเองจะไม่เกิดเรื่อง 

จากนั้นช่วงเสวนากับคุณวาสนา จันทรัช หรือคุณยุ้ย จาก Exotic Food ทำให้ภาพทั้งหมด “จับต้องได้จริง” มากขึ้น เพราะนี่ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัวแบบหลายรุ่นดั้งเดิม แต่เป็นธุรกิจครอบครัวรุ่นแรกที่เติบโตจนจดทะเบียนในตลาด mai และมีการส่งออกไปประมาณ 80 ประเทศ โดยมีสินค้าไทยหลากหลายประเภท ตั้งแต่ซอส น้ำจิ้ม เครื่องแกง กะทิ น้ำปลา ไปจนถึงสินค้าที่คนต่างชาตินำไปทำอาหารไทยที่บ้าน สิ่งที่น่าสนใจคือจุดเริ่มต้นมาจากความใฝ่ฝันของพี่ชายที่เห็นช่องว่างในตลาดต่างประเทศว่าอาหารไทยแบบแบรนด์สากลยังมีไม่มาก จึงตัดสินใจสร้างแบรนด์ของตัวเองขึ้นมาแทนที่จะอยู่กับธุรกิจเดิมของครอบครัว 

สิ่งที่โดดเด่นมากในกรณีของคุณยุ้ยคือการแบ่งบทบาทชัดเจนแบบแทบจะเป็นตำราสอนธุรกิจครอบครัวเลยก็ว่าได้ พี่ชายทำหน้าที่เหมือน CEO กองหน้า ดูเรื่องนักลงทุนและลูกค้า ส่วนคุณยุ้ยเป็น CEO กองหลัง ดูระบบโรงงาน การผลิต การส่งมอบ และการขยายกำลังการผลิต การแบ่งบทบาทแบบนี้ทำให้เวลามีปัญหา ทุกคนรู้ว่าเรื่องไหนเป็นหน้าที่ของใคร และไม่ก้าวก่ายกันเกินจำเป็น จุดนี้คือกุญแจสำคัญ เพราะครอบครัวจำนวนมากทะเลาะกันไม่ใช่เพราะเรื่องใหญ่ แต่เพราะทุกคนรู้สึกว่าตัวเองมีสิทธิ์ในทุกเรื่อง พอไม่มีเส้นแบ่ง หน้าที่ก็ทับกัน ความสัมพันธ์ก็เริ่มเสีย 

โครงสร้างหุ้นของครอบครัวคุณยุ้ยก็น่าสนใจ เพราะตอนเข้าตลาดมีการแบ่งหุ้นเท่ากันระหว่างพ่อ แม่ พี่ชาย และคุณยุ้ย ซึ่งสะท้อนแนวคิดเรื่องความเป็นธรรมและการให้เกียรติสมาชิกในครอบครัว ขณะที่บทบาทของพ่อแม่ก็อยู่ในฐานะที่ปรึกษาและผู้ถือหุ้น ไม่ได้ลงมาควบคุมทุกอย่างแบบจุกจิก สิ่งนี้สำคัญมาก เพราะหลายครอบครัวบอกว่าส่งไม้ต่อแล้ว แต่ในความเป็นจริงรุ่นพ่อแม่ยังคงถืออำนาจการตัดสินใจแทบทุกเรื่องอยู่ ทำให้รุ่นลูกไม่มีพื้นที่ในการบริหารจริง กรณีของ Exotic Food จึงสะท้อนว่าการให้พื้นที่คนรุ่นถัดไปบริหารจริง พร้อมกับรักษาบทบาทของผู้ใหญ่ในฐานะที่ปรึกษา คือสมดุลที่ดีมากอย่างหนึ่ง 

ช่วงที่ทรงพลังที่สุดช่วงหนึ่งคือเมื่อคุณยุ้ยเล่าว่า เหตุผลที่ทำธุรกิจกับพี่ชายได้ดี ไม่ใช่เพราะครอบครัวสมบูรณ์แบบ แต่เพราะโตมาเห็น “ตัวอย่างที่ไม่อยากทำตาม” จากฝั่งกงสีของพ่อ ที่พี่ชายคนโตถืออำนาจมากสุด ผู้หญิงไม่ได้อะไร คนที่ทำงานจริงกลับไม่ได้ผลตอบแทนที่สมเหตุสมผล จนเกิดคดีความและความขัดแย้งยาวนานหลายสิบปี คุณยุ้ยกับพี่ชายจึงเรียนรู้จากความล้มเหลวนั้นว่า ถ้าจะทำธุรกิจด้วยกัน ต้องไม่เดินเส้นทางเดียวกัน ความคิดนี้ลึกมาก เพราะมันบอกว่า บางครั้งบทเรียนที่ดีที่สุดไม่ได้มาจากความสำเร็จ แต่มาจากการเห็น “ความพัง” ชัดพอ จนตัดสินใจว่าจะไม่ปล่อยให้มันเกิดซ้ำในรุ่นตัวเอง 

อีกประเด็นที่สำคัญมากคือเรื่องการนำมืออาชีพเข้ามาในองค์กร คุณยุ้ยมองว่านี่ไม่ใช่ข้อจำกัดของธุรกิจครอบครัวเลย ถ้าองค์กรรู้ว่าตัวเองกำลังหาคนแบบไหน สิ่งที่เธอเน้นไม่ใช่แค่ Expertise แต่คือ DNA ที่ต้องตรงกับองค์กร เพราะต่อให้เก่งแค่ไหน ถ้าไม่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กร สุดท้ายก็ไปกันไม่รอด Exotic Food จึงให้ความสำคัญกับ Culture มาก ถึงขั้นมีสิ่งที่เรียกว่า XO DNA และใช้เรื่อง Culture เป็นเกณฑ์สำคัญตั้งแต่การสัมภาษณ์งาน การประเมินผลงาน ไปจนถึงการเลื่อนตำแหน่ง แนวคิดนี้สะท้อนชัดว่า ธุรกิจครอบครัวที่อยากโต ไม่สามารถใช้ความเป็นครอบครัวอย่างเดียวบริหารองค์กรได้ แต่ต้องแปลง “ค่านิยมของเจ้าของ” ให้กลายเป็น “วัฒนธรรมขององค์กร” ที่คนอื่นเข้าใจและยึดถือร่วมกันได้ 

เรื่องมืออาชีพยังลึกไปอีกตรงที่คุณยุ้ยไม่ได้เชื่อว่า Resume สวยหรือมาจากบริษัทใหญ่เสมอไปจะเหมาะกับองค์กรของเธอ เธอมองว่าคนที่มาจากองค์กรใหญ่มากๆ บางครั้งทำงานเฉพาะส่วนเก่ง แต่ไม่ถนัดการสร้างระบบจากศูนย์ ซึ่งไม่เหมาะกับธุรกิจที่ยังต้องการคนลงมือจริงในหลายมิติ สิ่งที่องค์กรแบบนี้ต้องการคือคนที่เคยทำจากข้างล่างขึ้นมาข้างบน เคยสร้างของ ไม่ใช่แค่เคยดูของที่สร้างเสร็จแล้ว นี่เป็นมุมคิดที่คมมาก เพราะบอกว่า “คนเก่ง” กับ “คนเหมาะ” ไม่เหมือนกัน และธุรกิจครอบครัวที่ไม่รู้ความต่างนี้ มักได้คนเก่งบนกระดาษ แต่ทำงานจริงไม่เวิร์ก 

อีกจุดที่น่าศึกษาคือการบริหารความขัดแย้งระหว่างเจ้าของกับมืออาชีพ คุณยุ้ยบอกว่าองค์กรเน้น Coaching มาก ไม่ใช่แค่สั่งการ โดยมีการพัฒนาหัวหน้างานให้ใช้ภาษาและทักษะการโค้ช ซึ่งช่วยให้เวลาคนใหม่เข้ามาแล้วมีปัญหา องค์กรไม่ได้เริ่มจากการตัดทิ้งทันที แต่พยายามปรับและพัฒนาเขาก่อน ตรงนี้สะท้อนความเป็นมืออาชีพของธุรกิจครอบครัวในระดับที่ดีมาก เพราะแปลว่าองค์กรไม่ได้บริหารด้วยอารมณ์หรือความเป็นเจ้าของอย่างเดียว แต่เริ่มมีระบบในการสร้างคน รักษาคน และประเมินคนอย่างมีเหตุผล 

เรื่องพนักงานก็เป็นอีกประเด็นที่น่าสนใจมาก เพราะ Exotic Food เคยมี Turnover สูงมาก โดยเฉพาะฝั่งโรงงาน แต่เมื่อเข้าตลาดหลักทรัพย์ องค์กรเริ่มเปลี่ยนวิธีคิดว่า บริษัทไม่ได้มีหน้าที่แค่ทำสินค้าไปขาย แต่ต้อง “ทำให้บริษัทตัวเองเป็นผลิตภัณฑ์ที่คนอยากมาทำงานด้วย” ด้วย จึงเริ่มทำ Employee Engagement Survey ปรับระบบภายใน และสร้างวัฒนธรรมองค์กรอย่างจริงจัง จนได้รางวัล Best Company to Work For ต่อเนื่องหลายปี สิ่งนี้สะท้อนว่า การเข้าตลาดไม่ได้ช่วยแค่เรื่องทุน แต่ช่วยบังคับให้ธุรกิจครอบครัวยกระดับตัวเองในเชิงระบบและมาตรฐานจนดึงดูดคนเก่งได้ด้วย 

ประเด็น ESOP ที่คุณยุ้ยเล่าก็น่าสนใจมาก เพราะเธอไม่ได้ให้เฉพาะผู้บริหารระดับสูงหรือสมาชิกครอบครัว แต่ขยายลงไปถึงพนักงานระดับ Manager ลงไปจนถึงบางส่วนของคนในสายการผลิต โดยผูกกับผลงานและความสามารถในการสร้างนวัตกรรม สิ่งนี้สะท้อนวิธีคิดแบบเจ้าของที่แท้จริงว่า ถ้าอยากให้คนคิดเหมือนเจ้าของ ก็ต้องให้เขารู้สึกว่าเขา “มีส่วน” ในความสำเร็จของบริษัทจริง ไม่ใช่แค่เป็นแรงงานรับคำสั่งอย่างเดียว นี่เป็นบทเรียนสำคัญมากสำหรับธุรกิจครอบครัวที่พูดอยากได้คนทุ่มเท แต่ไม่เคยออกแบบแรงจูงใจให้เขารู้สึกเป็นเจ้าของเลย 

อีกเรื่องที่ฟังแล้วชัดมากคือข้อดีของการเข้าตลาดหลักทรัพย์สำหรับธุรกิจครอบครัว ในมุมของคุณยุ้ย มันไม่ได้มีค่าแค่เรื่องระดมทุน แต่ทำให้การทำงานมีระบบ โปร่งใส และเป้าหมายชัดขึ้น จากเดิมที่เป้าหมายอาจอยู่ในหัวเจ้าของไม่กี่คน ก็ถูกแปลงเป็น Strategy House เป็น KPI ของแต่ละหน่วยงาน และเป็นระบบที่ทุกคนในองค์กรเห็นว่า งานของตัวเองเชื่อมกับเป้าใหญ่ของบริษัทอย่างไร นี่คือการเปลี่ยนจากธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วยสัญชาตญาณของเจ้าของ ไปสู่ธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วยระบบร่วมกัน ซึ่งเป็นก้าวสำคัญของธุรกิจครอบครัวทุกแห่งถ้าอยากโตเกินขนาดเจ้าของคนเดียว 

ประเด็นเรื่อง Risk Management ก็ลึกมาก เพราะคุณยุ้ยอธิบายว่าแต่ก่อนความเสี่ยงอยู่ในหัวเจ้าของคนเดียว กลัวเก็บเงินลูกค้าไม่ได้ กลัวโรงงานไหม้ กลัวสงครามกระทบธุรกิจ แต่โจทย์จริงคือจะทำอย่างไรให้ “ทั้งองค์กร” คิดเรื่องความเสี่ยงเป็นเหมือนเจ้าของให้ได้ องค์กรจึงลงทุนเรื่องการเทรน การทำให้แต่ละแผนกรู้ว่าความเสี่ยงของตัวเองคืออะไร และมีระบบติดตามกันจริงทุกเดือน จุดนี้คือหัวใจของธุรกิจครอบครัวยุคใหม่ เพราะถ้า Risk ยังอยู่ในหัวเจ้าของคนเดียว วันหนึ่งเจ้าของเหนื่อย ป่วย หรือไม่อยู่ ธุรกิจก็เป๋ทันที 

ในมุมของการแยกครอบครัวออกจากธุรกิจ คุณยุ้ยก็ให้คำตอบที่ชัดมากว่า ฝั่งครอบครัวรับผลตอบแทนตามสัดส่วนหุ้น ส่วนคนทำงานรับโบนัสตาม KPI และผลกำไรของบริษัท โดยมีนโยบายปันผลที่ชัด เช่น จ่ายประมาณ 50% ของกำไร และไม่มีการต่อรองกันรายปีตามความจำเป็นส่วนตัว วิธีคิดนี้สำคัญมาก เพราะมันตัดไฟตั้งแต่ต้นลม ไม่ปล่อยให้ความต้องการส่วนบุคคลมาแทรกการตัดสินใจทางธุรกิจ ธุรกิจครอบครัวที่ไม่แยกสองเรื่องนี้ สุดท้ายจะค่อยๆ เปลี่ยนจากองค์กรธุรกิจเป็นกระเป๋าเงินของครอบครัว และเมื่อเป็นแบบนั้น การเติบโตระยะยาวก็แทบเป็นไปไม่ได้ 

ช่วงท้ายยังมีมุมที่น่าสนใจเรื่องการอยู่ในตลาด mai แทน SET ซึ่งคุณยุ้ยมองอย่างมีสติว่า ไม่จำเป็นต้องย้ายขึ้นไปตลาดใหญ่เพียงเพราะดูเท่หรือดูโต ถ้ายังไม่เห็นประโยชน์เชิงกลยุทธ์จริง เธอมองว่า mai มีโปรแกรมพัฒนา มีระบบสนับสนุน และมีบริบทที่เหมาะกับ Family Business มากกว่าในบางมิติ นี่เป็นมุมคิดที่ดีมาก เพราะสะท้อนว่า ธุรกิจไม่ควรตัดสินใจจากภาพลักษณ์ แต่ควรตัดสินใจจากความเหมาะสมกับเป้าหมายของตัวเองจริงๆ

หมอโอ๊ต อยากเรียนไม่ได้นอน